Comprendre notre tendance naturelle
Une des résistances les plus courantes à l’utilisation du coaching dans les organisations est le manque de temps. Les gens ressentent une réelle pression face aux résultats à produire et aux réponses à donner aux problèmes qui se présentent à eux d’heure en heure, jour après jour. On considère souvent le coaching comme un luxe dans la vie trépidante d’un gestionnaire. Ce rythme effréné favorise par ailleurs une réponse conditionnée aux vicissitudes de la vie : les problèmes doivent être résolus et les questions doivent trouver réponse. La plupart d’entre nous avons toujours été récompensés pour cette façon de réagir aux problèmes qui surviennent et aux questions qui se posent, car on valorise généralement la capacité à résoudre les problèmes, et à les résoudre rapidement. Nous oublions facilement que les leçons que nous avons apprises (ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné), les raisonnements que nous avons faits et les émotions que nous avons ressenties sont probablement très différents de ceux des personnes que nous essayons d’aider. Il est plus efficient de suggérer quelques solutions possibles et de passer au problème suivant, ce qui, à l’occasion, permet aux choses de continuer à avancer et nous procure la gratification que nous recherchons.
Même si cette façon de faire peut réussir à résoudre de « vieux » problèmes récurrents, elle échoue quasi inévitablement dans le cas de nouveaux enjeux nécessitant une réponse créative. Il en est ainsi non seulement parce que l’environnement change tellement rapidement, mais à cause du fait que chacun a une manière qui lui est propre et unique d’entrer en contact avec la réalité. Notre façon de percevoir le monde au moment où nous faisons face aux défis qui se présentent à nous détermine notre champ de vision ainsi que les actions qui nous sont possibles et est fortement conditionnée par les croyances et les interprétations que nous avons développées par essais et erreurs tout au long de notre vie. Autrement dit, le scénario de base en fonction duquel nous vivons a façonné notre identité et conditionné nos réponses aux circonstances de la vie.

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- Par Charles Brassard

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La puissance de la joie

Après 5 ans d’activités d’Apprentissage guidé par le cheval, nous avons cru bon prendre le pouls de vos besoins. Nous apprécions grandement les commentaires que vous nous avez partagés en décembre dernier. Voici ce qui est ressorti du sondage et les modifications que nous avons apportées pour répondre à vos besoins.

RÉSUMÉ DE LECTURE

LA PUISSANCE DE LA JOIE

Frédéric Lenoir

https://mailchi.mp/d458ea624c3a/lapuissancedelajoie

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Votre humanité sous la loupe

Pourquoi le travail avec les chevaux révèle-t-il nos dynamiques ?

Vous avez certainement entendu parler des recherches de Google sur les équipes efficaces ? Les résultats de cette étude de 2 ans révèlent ce que les chevaux (et d’autres espèces du règne animal) mettent en pratique depuis toujours.

RÉSUMÉ DE LECTURE

Mastering Leadership  –

Robert J. Anderson et William A. Adams (2015)

https://mailchi.mp/86ad0c8d7e6e/votrehumanitesouslaloupe

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Un bilan annuel pour l’équipe? Pourquoi?

On fait l’entretien annuel de notre voiture. L’inspection comporte de nombreux points; la pression des pneus, le niveau d’huile et différents indicateurs mesurés par un ordinateur sophistiqué.

RÉSUMÉ DE LIVRE

INVISIBLE INFLUENCE – The hidden forces that shape behavior  –

Jonah Berger (2016)

https://mailchi.mp/24c5843fb419/un-bilan-annuel-pour-lquipe-pourquoi

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Êtes-vous cohérent?

Selon le Centre national de ressources textuelles et lexicales (Cnrtl.fr), la COHÉRENCE se définit en ces mots: Harmonie, rapport logique, absence de contradiction dans l’enchaînement des parties de ce tout.

RÉSUMÉ DE LIVRE

COHERENCE — The secret science of brilliant leadership  –

Dr Alan Watkins, Kogan Page Limited (2014)

https://us14.campaign-archive.com/?u=a040c3ac3c00463c08857d224&id=b16187fc95

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Si vous pouviez mesurer (et constater) vos progrès?

Si vous pratiquez la nage, le vélo ou la course, vous ne résisterez pas longtemps à l’idée de vous procurer un capteur de données communément appelé « fitbit ».

RÉSUMÉ DE LIVRE

AN EVERYONE CULTURE

Robert Kegan and Lisa Laskow Lahey

https://us14.campaign-archive.com/?u=a040c3ac3c00463c08857d224&id=04b6fb9731

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La mesure est importante : ce que vous mesurez a tendance à s’améliorer.

Les preuves ne sont plus à faire : ce sur quoi vous fixez régulièrement votre attention aura tendance à s’améliorer. On peut mesurer la performance des entreprises par l’atteinte de ses objectifs, comme les ventes et l’ensemble des indicateurs tangibles. Mais nous devons aussi nous pencher sur l’intangible et le mesurer. Nous devons nous distinguer, non pas uniquement par ce que nous faisons, les livrables, mais également par qui nous sommes et comment nous accomplissons ce que nous faisons.

Cela définit la culture de l’entreprise, comment les choses sont faites ici. Et la culture a un grand impact sur l’engagement des employés. Se soucier de l’engagement de nos équipes est essentiel. Mais comment faire ? Mon travail consiste à vous accompagner afin de maximiser l’engagement.

Les employés engagés consacrent un niveau d’énergie supérieur à la norme. Qui voudrait s’en passer ?

3 facteurs essentiels pour l’engagement (selon des chercheurs de l’Université Cornell) :

• L’autonomie: lorsque l’autonomie est présente, les entreprises affichent une croissance 4x supérieure à celle des entreprises ayant un management contrôlant et un taux de roulement du personnel 3X moindre.
• La maitrise de l’activité: le désir de se surpasser et de s’améliorer serait le meilleur signe de productivité.
• La finalité : avoir un objectif stimulant et contribuer à plus grand que soit, à une mission.

Les équipes engagées sont plus productives, plus rentables et plus orientées client ; elles ont également des taux de rétention plus élevés, moins d’incidents liés à la sécurité et moins d’absentéisme que les équipes désengagées (Gallup Consulting).

4 leviers pour l’engagement du personnel (selon un rapport de l’University of Bath school of Management, 2012)

• Un leadership visible et responsabilisant avec un discours stratégique fort sur l’organisation, d’où elle vient et où elle va.
• Des gestionnaires engagés qui veillent sur leurs équipes et leur donnent des responsabilités, qui les traitent comme des personnes, les coachent, les accompagnent et les mettent au défi.
• La cohérence dans le discours et les gestes.
• L’implication des employés dans la prise de décision.La culture influence la performance en permettant à chaque membre de l’équipe d’exploiter son plein potentiel. On définit la culture d’une organisation par les valeurs qui y sont mises de l’avant par les dirigeants. Comment fait-on les choses ici? Et la discussion, les échanges autour de cette grande question, est importante, car elle construit la confiance.Lorsque les besoins des membres de l’équipe sont satisfaits et que ceux-ci se sentent alignés avec la mission, la vision et les valeurs de leur entreprise, ils s’investissent alors avec un fort niveau d’engagement.Satisfaire les besoins des membres de l’équipe ? Est-ce ma responsabilité de dirigeant ?OUI. Comme nous le rappelle Keegan à qui j’ai fait référence dans ma dernière Infolettre, pour répondre aux besoins de leadership du monde complexe dans lequel nous vivons, nous devons trouver des solutions pour accélérer la capacité humaine à gérer la complexité en accélérant le développement humain. C’est une responsabilité de gestion. C’est aussi une décision d’affaires.

  Il faut évoluer et arriver à voir le changement comme une source d’opportunités. Les dirigeants ont un grand rôle d’influence sur leur équipe à cet égard. Cela passe par eux.

  En montrant l’exemple, en s’appuyant sur des outils qui soutiennent le travail et facilitent un dialogue et en mettant en place des actions concrètes.

  Les valeurs des organisations en disent autant que les comptes de l’entreprise. La saine gestion ne se reflète pas que dans les livres. Et ce capital est un atout concurrentiel pour attirer, motiver et retenir une main-d’œuvre compétente.

  En effectuant des mesures fréquentes des indicateurs clés de performance et en réalisant des ajustements en fonction des résultats en collaboration avec les employés, le dirigeant s’assure que ses employés cheminent avec lui. Les besoins de chacun sont partie intégrante des discussions.

  Le cas d’une dirigeante engagée qui n’arrivait pas à mobiliser son équipe

  Les défis sont grands et satisfaire le CA, les clients et les employés peut ressembler à une mission impossible. Cette dirigeante très motivée était prête à baisser les bras.

  Malgré plusieurs initiatives d’amélioration, un malaise persistait et l’équipe trainait de vieilles habitudes qui nuisaient à son évolution. Afin de réaliser sa mission avec cohérence, l’équipe devait faire face à ses difficultés et mettre en place des façons de faire plus constructives. Plus facile à dire qu’à faire me direz-vous ?

  La démarche que nous avons entreprise ensemble a permis l’amélioration du climat du milieu de travail en réglant un conflit qui persistait depuis plus d’une dizaine d’années. Cela a eu un impact immédiat sur l’engagement des employées qui avaient de grands changements à mettre en place. La transformation des façons de faire, une démarche à multiples enjeux, a été couronnée de succès. L’équipe a maintenant de solides assises pour poursuivre son cheminement.

Mesure la performance : Les indicateurs tangibles et les indicateurs intangibles.

On peut mesurer les rendements, le volume d’affaires, tout comme on mesure la pression artérielle chez le médecin ou à la pharmacie. Mais qu’en est-il du moral, de notre capacité à communiquer, de notre sens de l’initiative ? La capacité à mesurer l’intangible est très importante, car quand vous pouvez mesurer les indicateurs qui ont un impact sur les résultats et la performance, vous identifiez la racine des problèmes qui ont un impact sur ces indicateurs. Cela permet d’identifier les leviers requis, aide à identifier ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

Ce qui est valorisé ? (les valeurs), comment les choses sont faites ici? (les comportements), la mission ainsi que la vision forment le caractère et la personnalité uniques de l’équipe. Est-ce qu’un sentiment de confiance est présent ? Agissons-nous tous vers un objectif comment ? Ressentons-nous un esprit de cohésion et d’alignement ? Cet esprit de cohésion et d’alignement sera d’abord entrepris par l’équipe de direction. Si cette cohésion et cette confiance n’existent pas dans l’équipe dirigeante, il sera impossible d’espérer l’obtenir dans le reste de l’organisation.

Les valeurs et les comportements sont motivés par des besoins spécifiques. Pour vous, comme pour moi et chacun des membres de vos équipes, les valeurs auxquelles nous accordons de l’importance comme individus dépendent de notre expérience de vie, de notre cheminement, c’est est propre à qui nous sommes. En ce qui concerne notre parcours et nos choix, chaque personne est unique. En rétrospective, qui pourrait prétendre avoir marché exactement dans vos pas ? Comme dirigeant vous n’avez donc pas le choix. Vous devez vous intéresser à ce qui motive vos employés. Et, comme dirigeant, nous pouvons influencer ces derniers en partageant clairement et explicitement les valeurs auxquelles votre entreprise accorde de l’importance, car elles sont le reflet de vos besoins à vous.

Que cache cette valeur à laquelle je tiens tant ?

Les valeurs peuvent être positives et sources de développement. Elles peuvent également être reliées à une peur et être limitantes. Elles seront limitantes dans le sens qu’elles pourraient engendrer des dysfonctionnements. Que ce soit par un trop grand contrôle parce que nous n’avons pas confiance ou par une mauvaise communication par peur de devoir gérer des conversations difficiles ou des conflits.

Une démarche structurée qui facilite un dialogue et une action concrète

• Pour mettre la lumière sur les racines et les causes plus profondes des problèmes, des insatisfactions, des dysfonctionnements, des écarts.

• Pour permettre les conversations essentielles à notre développement comme entreprise et comme personne.

Une fois c’est bien, mais souvent c’est encore mieux.

Quand on fait un diagnostic, quand nous parlons des vraies choses, que nous convenons ensemble d’un plan d’action et que nous le mettons en œuvre, il faut inévitablement recommencer tout le processus de façon répétée et continue.

Il y aura toujours des écarts à corriger parce que le système que représente l’organisation est dynamique, il est toujours en mouvement. Si nous voulons maintenir le niveau d’engagement des employés, il faut se pencher sur les écarts au moins annuellement.

Quand on investit pour l’achat d’une voiture ou d’une maison, on fait l’entretien annuel qui est requis. Quand on veut prévenir et s’occuper de sa santé, on consulte son médecin pour un bilan. Faire ce qu’il faut pour préserver sa santé ou s’assurer que notre voiture est performante sont des gestes qui sont maintenant ancrés dans nos bonnes habitudes, cela va de soi. Comme dirigeant, votre équipe est ce que vous avez de plus précieux. Elle doit faire face aux changements de structures, de processus, de systèmes, et ce, continuellement. Votre performance et votre compétitivité en dépendent. Et on s’attend à ce que tout ce beau monde suive sans dire mot ?

Pour répondre aux besoins de leadership du monde complexe dans lequel nous vivons, nous devons trouver des solutions pour accélérer la transformation de nos équipes et les aider à gérer la complexité. Comment ? En mobilisant l’organisation dans un processus d’adaptation constant basé sur une méthodologie et supporté d’un cadre d’intervention simple qui met tout le monde en action. C’est une décision d’affaires.

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Source: FR

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La mesure est importante : ce que vous mesurez a tendance à s’améliorer.

Les preuves ne sont plus à faire : ce sur quoi vous fixez régulièrement votre attention aura tendance à s’améliorer. On peut mesurer la performance des entreprises par l’atteinte de ses objectifs, comme les ventes et l’ensemble des indicateurs tangibles. Mais nous devons aussi nous pencher sur l’intangible et le mesurer. Nous devons nous distinguer, non pas uniquement par ce que nous faisons, les livrables, mais également par qui nous sommes et comment nous accomplissons ce que nous faisons.

Cela définit la culture de l’entreprise, comment les choses sont faites ici. Et la culture a un grand impact sur l’engagement des employés. Se soucier de l’engagement de nos équipes est essentiel. Mais comment faire ? Mon travail consiste à vous accompagner afin de maximiser l’engagement.

Les employés engagés consacrent un niveau d’énergie supérieur à la norme. Qui voudrait s’en passer ?

3 facteurs essentiels pour l’engagement (selon des chercheurs de l’Université Cornell) :

• L’autonomie: lorsque l’autonomie est présente, les entreprises affichent une croissance 4x supérieure à celle des entreprises ayant un management contrôlant et un taux de roulement du personnel 3X moindre.
• La maitrise de l’activité: le désir de se surpasser et de s’améliorer serait le meilleur signe de productivité.
• La finalité : avoir un objectif stimulant et contribuer à plus grand que soit, à une mission.

Les équipes engagées sont plus productives, plus rentables et plus orientées client ; elles ont également des taux de rétention plus élevés, moins d’incidents liés à la sécurité et moins d’absentéisme que les équipes désengagées (Gallup Consulting).

4 leviers pour l’engagement du personnel (selon un rapport de l’University of Bath school of Management, 2012)

• Un leadership visible et responsabilisant avec un discours stratégique fort sur l’organisation, d’où elle vient et où elle va.
• Des gestionnaires engagés qui veillent sur leurs équipes et leur donnent des responsabilités, qui les traitent comme des personnes, les coachent, les accompagnent et les mettent au défi.
• La cohérence dans le discours et les gestes.
• L’implication des employés dans la prise de décision.La culture influence la performance en permettant à chaque membre de l’équipe d’exploiter son plein potentiel. On définit la culture d’une organisation par les valeurs qui y sont mises de l’avant par les dirigeants. Comment fait-on les choses ici? Et la discussion, les échanges autour de cette grande question, est importante, car elle construit la confiance.Lorsque les besoins des membres de l’équipe sont satisfaits et que ceux-ci se sentent alignés avec la mission, la vision et les valeurs de leur entreprise, ils s’investissent alors avec un fort niveau d’engagement.Satisfaire les besoins des membres de l’équipe ? Est-ce ma responsabilité de dirigeant ?OUI. Comme nous le rappelle Keegan à qui j’ai fait référence dans ma dernière Infolettre, pour répondre aux besoins de leadership du monde complexe dans lequel nous vivons, nous devons trouver des solutions pour accélérer la capacité humaine à gérer la complexité en accélérant le développement humain. C’est une responsabilité de gestion. C’est aussi une décision d’affaires.

  Il faut évoluer et arriver à voir le changement comme une source d’opportunités. Les dirigeants ont un grand rôle d’influence sur leur équipe à cet égard. Cela passe par eux.

  En montrant l’exemple, en s’appuyant sur des outils qui soutiennent le travail et facilitent un dialogue et en mettant en place des actions concrètes.

  Les valeurs des organisations en disent autant que les comptes de l’entreprise. La saine gestion ne se reflète pas que dans les livres. Et ce capital est un atout concurrentiel pour attirer, motiver et retenir une main-d’œuvre compétente.

  En effectuant des mesures fréquentes des indicateurs clés de performance et en réalisant des ajustements en fonction des résultats en collaboration avec les employés, le dirigeant s’assure que ses employés cheminent avec lui. Les besoins de chacun sont partie intégrante des discussions.

  Le cas d’une dirigeante engagée qui n’arrivait pas à mobiliser son équipe

  Les défis sont grands et satisfaire le CA, les clients et les employés peut ressembler à une mission impossible. Cette dirigeante très motivée était prête à baisser les bras.

  Malgré plusieurs initiatives d’amélioration, un malaise persistait et l’équipe trainait de vieilles habitudes qui nuisaient à son évolution. Afin de réaliser sa mission avec cohérence, l’équipe devait faire face à ses difficultés et mettre en place des façons de faire plus constructives. Plus facile à dire qu’à faire me direz-vous ?

  La démarche que nous avons entreprise ensemble a permis l’amélioration du climat du milieu de travail en réglant un conflit qui persistait depuis plus d’une dizaine d’années. Cela a eu un impact immédiat sur l’engagement des employées qui avaient de grands changements à mettre en place. La transformation des façons de faire, une démarche à multiples enjeux, a été couronnée de succès. L’équipe a maintenant de solides assises pour poursuivre son cheminement.

Mesure la performance : Les indicateurs tangibles et les indicateurs intangibles.

On peut mesurer les rendements, le volume d’affaires, tout comme on mesure la pression artérielle chez le médecin ou à la pharmacie. Mais qu’en est-il du moral, de notre capacité à communiquer, de notre sens de l’initiative ? La capacité à mesurer l’intangible est très importante, car quand vous pouvez mesurer les indicateurs qui ont un impact sur les résultats et la performance, vous identifiez la racine des problèmes qui ont un impact sur ces indicateurs. Cela permet d’identifier les leviers requis, aide à identifier ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

Ce qui est valorisé ? (les valeurs), comment les choses sont faites ici? (les comportements), la mission ainsi que la vision forment le caractère et la personnalité uniques de l’équipe. Est-ce qu’un sentiment de confiance est présent ? Agissons-nous tous vers un objectif comment ? Ressentons-nous un esprit de cohésion et d’alignement ? Cet esprit de cohésion et d’alignement sera d’abord entrepris par l’équipe de direction. Si cette cohésion et cette confiance n’existent pas dans l’équipe dirigeante, il sera impossible d’espérer l’obtenir dans le reste de l’organisation.

Les valeurs et les comportements sont motivés par des besoins spécifiques. Pour vous, comme pour moi et chacun des membres de vos équipes, les valeurs auxquelles nous accordons de l’importance comme individus dépendent de notre expérience de vie, de notre cheminement, c’est est propre à qui nous sommes. En ce qui concerne notre parcours et nos choix, chaque personne est unique. En rétrospective, qui pourrait prétendre avoir marché exactement dans vos pas ? Comme dirigeant vous n’avez donc pas le choix. Vous devez vous intéresser à ce qui motive vos employés. Et, comme dirigeant, nous pouvons influencer ces derniers en partageant clairement et explicitement les valeurs auxquelles votre entreprise accorde de l’importance, car elles sont le reflet de vos besoins à vous.

Que cache cette valeur à laquelle je tiens tant ?

Les valeurs peuvent être positives et sources de développement. Elles peuvent également être reliées à une peur et être limitantes. Elles seront limitantes dans le sens qu’elles pourraient engendrer des dysfonctionnements. Que ce soit par un trop grand contrôle parce que nous n’avons pas confiance ou par une mauvaise communication par peur de devoir gérer des conversations difficiles ou des conflits.

Une démarche structurée qui facilite un dialogue et une action concrète

• Pour mettre la lumière sur les racines et les causes plus profondes des problèmes, des insatisfactions, des dysfonctionnements, des écarts.

• Pour permettre les conversations essentielles à notre développement comme entreprise et comme personne.

Une fois c’est bien, mais souvent c’est encore mieux.

Quand on fait un diagnostic, quand nous parlons des vraies choses, que nous convenons ensemble d’un plan d’action et que nous le mettons en œuvre, il faut inévitablement recommencer tout le processus de façon répétée et continue.

Il y aura toujours des écarts à corriger parce que le système que représente l’organisation est dynamique, il est toujours en mouvement. Si nous voulons maintenir le niveau d’engagement des employés, il faut se pencher sur les écarts au moins annuellement.

Quand on investit pour l’achat d’une voiture ou d’une maison, on fait l’entretien annuel qui est requis. Quand on veut prévenir et s’occuper de sa santé, on consulte son médecin pour un bilan. Faire ce qu’il faut pour préserver sa santé ou s’assurer que notre voiture est performante sont des gestes qui sont maintenant ancrés dans nos bonnes habitudes, cela va de soi. Comme dirigeant, votre équipe est ce que vous avez de plus précieux. Elle doit faire face aux changements de structures, de processus, de systèmes, et ce, continuellement. Votre performance et votre compétitivité en dépendent. Et on s’attend à ce que tout ce beau monde suive sans dire mot ?

Pour répondre aux besoins de leadership du monde complexe dans lequel nous vivons, nous devons trouver des solutions pour accélérer la transformation de nos équipes et les aider à gérer la complexité. Comment ? En mobilisant l’organisation dans un processus d’adaptation constant basé sur une méthodologie et supporté d’un cadre d’intervention simple qui met tout le monde en action. C’est une décision d’affaires.

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Team coaching that gives a return. 

If you swim, cycle or run (or like me have a family member obsessed with all 3) it will not be long before you notice a shiny fitbit or Apple Watch appear. Yet in the first seconds of usage, you would be surprised to see a high priced object seemingly add nothing to performance. Unlike a 00 bike frame which is measurably 20% lighter,or new running shoes delivering 40% more bounce, the device does nothing functional. Or does it?

Go ask an owner ‘what’s the difference?’ and they will respond everything. That there could be no return to the old way. That training and completion style now seems outdated. The subjective ‘it was a good run’ or ‘I’m definitely improving’ no longer is enough, the simple stopwatch looks is now too blunt. Whether their goal is to shift performance from lower to higher, from good to even better, those little devices seem to pay for themselves easily; through increased enthusiasm, awareness and optimism.

Visibility adds Value

Inside the 4x4cm body of a fitbit lies a world of metrics and measurement. What users get (that they never had before) is a grip. A baseline of before, after and personal best performances. Live comparison, reminders to improve and a clear vision of bigger, stretch goals. Rewards for progress and achievement. Data arrives, results are logged. You can see your work, working.

Compare that to a workplace. Think of your teams – can you name the metrics and current scores? Whilst a fitbit maps your running route, can you map the network of relationships you jog between. Apple monitors endless variables; can you name more than 3 in your team. Are past efforts and progress recorded? Most likely not. Instead there is a legacy, a subjective narrative. Loops of things left unsaid, un-shown. Disappointment feeding defensiveness, indifference or resentment.

So what to do if you are tired of the same challenges resurfacing. What if you are taking over a team and need to make measurable changes to their performance. By extension to your results and reputation. What can Athletes (or Triathletes), -real world of fitbit and Apple, data and metrics teach us about modern team leadership?

Get systematic

A manager approached me to tell me about her team of 30 experts, with whom she could not achieve the results she knew that they were able to deliver. She was a good manager and would not give up. She felt accountable to its customers and to its Board of Directors and was willing to take bold steps.

Bold steps?

It’s not easy to admit that we have reached our limits of results with current competencies. To admit our attempts have not given the expected results – and is isn’t clear what will. That takes courage. Willingness to open up, explore an external view point and close performance gaps. But with the right coach, stories like end well.

What she described to me was a team self-sabotaging. A team with constant tension inevitably finding difficulty in moving forward, to find a way to go from problems to progress. My diagnosis unveiled a team defective and toxic – but still a team. A team worth fixing. And more.

Through the team development process, we increased productivity by +28% in a 5 month engagement. We increased positivity by 35%. Sickness rates halved. Client satisfaction with the team increased.

And it wasn’t a rarity or outlier. But one of many results in the public and private sectors delivered with Integral Coaching mixed with a Team Diagnostic™. The beauty of Team Diagnostic? A clean, clear metric to identify issues, intervene and report improvement.

It has one other edge too.

It isn’t just about fixing. It is about a better future for all teams

Integral & Diagnostic are designed to be a single intervention and long term reinvention. Tracking and performance mapping. Best practice and red lights.

Imagine it was inside an Apple Watch, it would pose decision tree like this;

The details are in the differences

Like contrasting a sophisticated analysis with a general sense of ‘have things changed’, the Team Diagnostic shows results. Not speculation. Not opinions. Actual perceptions of prior and current performance.

© Team Coaching International & Marie-Claude Collette – Services de coaching Inc. 2016. All Rights Reserved.
The before & after

Measuring 14 strands of team performance, just like a professionally dedicated athlete, can also be done at work. Depending on your industry and team situation, I show a minimum 20% lift for clients willing to make the effort to invest in and sustain the change.

When habits and old ways of being are in place for years, 10-15 or more, it will take effort. It will take willingness, commitment and patience. Athletes need to rise early and often, because not all training is done in the head. Nor is it done in one session or without slip ups. The coach is there to help, to support getting back on track after the big pitfalls.

The team to which I am referring to has achieved outstanding results in our performance improvement approach.
Gains of 81% for Initiative, 75% for Objectives and Strategies, 78% for Optimism, 68% for Constructive interaction, etc.

But

The euphoria of these unequivocal results quickly collapsed when certain conditions arose. Fatigue, a temporary gap in management presence, stress. Sometimes the official end of the coaching process. Teamwork requires constant attention.

It is never done. But here is another integral difference. When time comes to correct patterns, thanks to clarity in metrics and coaching, the team knows what is good for it, what’s not, what to do and how to do it.

Like looking at a fitness watch when you struggle, the data is there along with the tools. Responsibility for preserving the performance space is shared amongst the team. Post-coaching the team was able to achieve extraordinary results (with figures that prove ROI). In addition the team and performers feel the responsibility to maintain them. I return periodically to check, remind and revitalize.

What data cannot do

All the analysis and insights a team-wide approach allows is futile until all team members feel engaged in concrete actions to initiate change. That all become accountable for this change. In the end, the fundamental question remains. « What do we want as a team? »

But now with a performance criteria, a rock solid training plan and metrics to show movement, why would an athlete at work would say no to that?

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Source: FR

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Team coaching that gives a return. 

If you swim, cycle or run (or like me have a family member obsessed with all 3) it will not be long before you notice a shiny fitbit or Apple Watch appear. Yet in the first seconds of usage, you would be surprised to see a high priced object seemingly add nothing to performance. Unlike a 00 bike frame which is measurably 20% lighter,or new running shoes delivering 40% more bounce, the device does nothing functional. Or does it?

Go ask an owner ‘what’s the difference?’ and they will respond everything. That there could be no return to the old way. That training and completion style now seems outdated. The subjective ‘it was a good run’ or ‘I’m definitely improving’ no longer is enough, the simple stopwatch looks is now too blunt. Whether their goal is to shift performance from lower to higher, from good to even better, those little devices seem to pay for themselves easily; through increased enthusiasm, awareness and optimism.

Visibility adds Value

Inside the 4x4cm body of a fitbit lies a world of metrics and measurement. What users get (that they never had before) is a grip. A baseline of before, after and personal best performances. Live comparison, reminders to improve and a clear vision of bigger, stretch goals. Rewards for progress and achievement. Data arrives, results are logged. You can see your work, working.

Compare that to a workplace. Think of your teams – can you name the metrics and current scores? Whilst a fitbit maps your running route, can you map the network of relationships you jog between. Apple monitors endless variables; can you name more than 3 in your team. Are past efforts and progress recorded? Most likely not. Instead there is a legacy, a subjective narrative. Loops of things left unsaid, un-shown. Disappointment feeding defensiveness, indifference or resentment.

So what to do if you are tired of the same challenges resurfacing. What if you are taking over a team and need to make measurable changes to their performance. By extension to your results and reputation. What can Athletes (or Triathletes), -real world of fitbit and Apple, data and metrics teach us about modern team leadership?

Get systematic

A manager approached me to tell me about her team of 30 experts, with whom she could not achieve the results she knew that they were able to deliver. She was a good manager and would not give up. She felt accountable to its customers and to its Board of Directors and was willing to take bold steps.

Bold steps?

It’s not easy to admit that we have reached our limits of results with current competencies. To admit our attempts have not given the expected results – and is isn’t clear what will. That takes courage. Willingness to open up, explore an external view point and close performance gaps. But with the right coach, stories like end well.

What she described to me was a team self-sabotaging. A team with constant tension inevitably finding difficulty in moving forward, to find a way to go from problems to progress. My diagnosis unveiled a team defective and toxic – but still a team. A team worth fixing. And more.

Through the team development process, we increased productivity by +28% in a 5 month engagement. We increased positivity by 35%. Sickness rates halved. Client satisfaction with the team increased.

And it wasn’t a rarity or outlier. But one of many results in the public and private sectors delivered with Integral Coaching mixed with a Team Diagnostic™. The beauty of Team Diagnostic? A clean, clear metric to identify issues, intervene and report improvement.

It has one other edge too.

It isn’t just about fixing. It is about a better future for all teams

Integral & Diagnostic are designed to be a single intervention and long term reinvention. Tracking and performance mapping. Best practice and red lights.

Imagine it was inside an Apple Watch, it would pose decision tree like this;

The details are in the differences

Like contrasting a sophisticated analysis with a general sense of ‘have things changed’, the Team Diagnostic shows results. Not speculation. Not opinions. Actual perceptions of prior and current performance.

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The before & after

Measuring 14 strands of team performance, just like a professionally dedicated athlete, can also be done at work. Depending on your industry and team situation, I show a minimum 20% lift for clients willing to make the effort to invest in and sustain the change.

When habits and old ways of being are in place for years, 10-15 or more, it will take effort. It will take willingness, commitment and patience. Athletes need to rise early and often, because not all training is done in the head. Nor is it done in one session or without slip ups. The coach is there to help, to support getting back on track after the big pitfalls.

The team to which I am referring to has achieved outstanding results in our performance improvement approach.
Gains of 81% for Initiative, 75% for Objectives and Strategies, 78% for Optimism, 68% for Constructive interaction, etc.

But

The euphoria of these unequivocal results quickly collapsed when certain conditions arose. Fatigue, a temporary gap in management presence, stress. Sometimes the official end of the coaching process. Teamwork requires constant attention.

It is never done. But here is another integral difference. When time comes to correct patterns, thanks to clarity in metrics and coaching, the team knows what is good for it, what’s not, what to do and how to do it.

Like looking at a fitness watch when you struggle, the data is there along with the tools. Responsibility for preserving the performance space is shared amongst the team. Post-coaching the team was able to achieve extraordinary results (with figures that prove ROI). In addition the team and performers feel the responsibility to maintain them. I return periodically to check, remind and revitalize.

What data cannot do

All the analysis and insights a team-wide approach allows is futile until all team members feel engaged in concrete actions to initiate change. That all become accountable for this change. In the end, the fundamental question remains. « What do we want as a team? »

But now with a performance criteria, a rock solid training plan and metrics to show movement, why would an athlete at work would say no to that?

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Source: FR

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