Un bilan annuel pour l’équipe ? Pourquoi ?

On fait l’entretien annuel de notre voiture. L’inspection comporte de nombreux points ; la pression des pneus, le niveau d’huile et différents indicateurs mesurés par un ordinateur sophistiqué. On rencontre notre médecin (quand on en a un ;-))pour un bilan de santé. Ce professionnel vérifie notre pression, les prises de sang confirment notre niveau de cholestérol. Bref, cela fait partie de nos pratiques ; on s’occupe des choses qui sont importantes pour nous. Pour s’assurer de notre santé à long terme ou pour maximiser la valeur de notre actif. Mieux vaut prévenir que guérir n’est-ce pas ? Alors, pourquoi ne pas le faire avec notre équipe ?

La mesure est importante : ce que vous mesurez a tendance à s’améliorer.

Les preuves ne sont plus à faire : ce sur quoi vous fixez régulièrement votre attention aura tendance à s’améliorer. On peut mesurer la performance des entreprises par l’atteinte de ses objectifs, comme les ventes et l’ensemble des indicateurs tangibles. Mais nous devons aussi nous pencher sur l’intangible et le mesurer. Nous devons nous distinguer, non pas uniquement par ce que nous faisons, les livrables, mais également par qui nous sommes et comment nous accomplissons ce que nous faisons.

Cela définit la culture de l’entreprise, comment les choses sont faites ici. Et la culture a un grand impact sur l’engagement des employés. Se soucier de l’engagement de nos équipes est essentiel. Mais comment faire ? Mon travail consiste à vous accompagner afin de maximiser l’engagement.

Les employés engagés consacrent un niveau d’énergie supérieur à la norme. Qui voudrait s’en passer ?

3 facteurs essentiels pour l’engagement (selon des chercheurs de l’Université Cornell) :

• L’autonomie: lorsque l’autonomie est présente, les entreprises affichent une croissance 4x supérieure à celle des entreprises ayant un management contrôlant et un taux de roulement du personnel 3X moindre.
• La maitrise de l’activité: le désir de se surpasser et de s’améliorer serait le meilleur signe de productivité.
• La finalité : avoir un objectif stimulant et contribuer à plus grand que soit, à une mission.

Les équipes engagées sont plus productives, plus rentables et plus orientées client ; elles ont également des taux de rétention plus élevés, moins d’incidents liés à la sécurité et moins d’absentéisme que les équipes désengagées (Gallup Consulting).

4 leviers pour l’engagement du personnel (selon un rapport de l’University of Bath school of Management, 2012)

• Un leadership visible et responsabilisant avec un discours stratégique fort sur l’organisation, d’où elle vient et où elle va.
• Des gestionnaires engagés qui veillent sur leurs équipes et leur donnent des responsabilités, qui les traitent comme des personnes, les coachent, les accompagnent et les mettent au défi.
• La cohérence dans le discours et les gestes.
• L’implication des employés dans la prise de décision.La culture influence la performance en permettant à chaque membre de l’équipe d’exploiter son plein potentiel. On définit la culture d’une organisation par les valeurs qui y sont mises de l’avant par les dirigeants. Comment fait-on les choses ici? Et la discussion, les échanges autour de cette grande question, est importante, car elle construit la confiance.Lorsque les besoins des membres de l’équipe sont satisfaits et que ceux-ci se sentent alignés avec la mission, la vision et les valeurs de leur entreprise, ils s’investissent alors avec un fort niveau d’engagement.Satisfaire les besoins des membres de l’équipe ? Est-ce ma responsabilité de dirigeant ?OUI. Comme nous le rappelle Keegan à qui j’ai fait référence dans ma dernière Infolettre, pour répondre aux besoins de leadership du monde complexe dans lequel nous vivons, nous devons trouver des solutions pour accélérer la capacité humaine à gérer la complexité en accélérant le développement humain. C’est une responsabilité de gestion. C’est aussi une décision d’affaires.

  Il faut évoluer et arriver à voir le changement comme une source d’opportunités. Les dirigeants ont un grand rôle d’influence sur leur équipe à cet égard. Cela passe par eux.

  En montrant l’exemple, en s’appuyant sur des outils qui soutiennent le travail et facilitent un dialogue et en mettant en place des actions concrètes.

  Les valeurs des organisations en disent autant que les comptes de l’entreprise. La saine gestion ne se reflète pas que dans les livres. Et ce capital est un atout concurrentiel pour attirer, motiver et retenir une main-d’œuvre compétente.

  En effectuant des mesures fréquentes des indicateurs clés de performance et en réalisant des ajustements en fonction des résultats en collaboration avec les employés, le dirigeant s’assure que ses employés cheminent avec lui. Les besoins de chacun sont partie intégrante des discussions.

  Le cas d’une dirigeante engagée qui n’arrivait pas à mobiliser son équipe

  Les défis sont grands et satisfaire le CA, les clients et les employés peut ressembler à une mission impossible. Cette dirigeante très motivée était prête à baisser les bras.

  Malgré plusieurs initiatives d’amélioration, un malaise persistait et l’équipe trainait de vieilles habitudes qui nuisaient à son évolution. Afin de réaliser sa mission avec cohérence, l’équipe devait faire face à ses difficultés et mettre en place des façons de faire plus constructives. Plus facile à dire qu’à faire me direz-vous ?

  La démarche que nous avons entreprise ensemble a permis l’amélioration du climat du milieu de travail en réglant un conflit qui persistait depuis plus d’une dizaine d’années. Cela a eu un impact immédiat sur l’engagement des employées qui avaient de grands changements à mettre en place. La transformation des façons de faire, une démarche à multiples enjeux, a été couronnée de succès. L’équipe a maintenant de solides assises pour poursuivre son cheminement.

Mesure la performance : Les indicateurs tangibles et les indicateurs intangibles.

On peut mesurer les rendements, le volume d’affaires, tout comme on mesure la pression artérielle chez le médecin ou à la pharmacie. Mais qu’en est-il du moral, de notre capacité à communiquer, de notre sens de l’initiative ? La capacité à mesurer l’intangible est très importante, car quand vous pouvez mesurer les indicateurs qui ont un impact sur les résultats et la performance, vous identifiez la racine des problèmes qui ont un impact sur ces indicateurs. Cela permet d’identifier les leviers requis, aide à identifier ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

Ce qui est valorisé ? (les valeurs), comment les choses sont faites ici? (les comportements), la mission ainsi que la vision forment le caractère et la personnalité uniques de l’équipe. Est-ce qu’un sentiment de confiance est présent ? Agissons-nous tous vers un objectif comment ? Ressentons-nous un esprit de cohésion et d’alignement ? Cet esprit de cohésion et d’alignement sera d’abord entrepris par l’équipe de direction. Si cette cohésion et cette confiance n’existent pas dans l’équipe dirigeante, il sera impossible d’espérer l’obtenir dans le reste de l’organisation.

Les valeurs et les comportements sont motivés par des besoins spécifiques. Pour vous, comme pour moi et chacun des membres de vos équipes, les valeurs auxquelles nous accordons de l’importance comme individus dépendent de notre expérience de vie, de notre cheminement, c’est est propre à qui nous sommes. En ce qui concerne notre parcours et nos choix, chaque personne est unique. En rétrospective, qui pourrait prétendre avoir marché exactement dans vos pas ? Comme dirigeant vous n’avez donc pas le choix. Vous devez vous intéresser à ce qui motive vos employés. Et, comme dirigeant, nous pouvons influencer ces derniers en partageant clairement et explicitement les valeurs auxquelles votre entreprise accorde de l’importance, car elles sont le reflet de vos besoins à vous.

Que cache cette valeur à laquelle je tiens tant ?

Les valeurs peuvent être positives et sources de développement. Elles peuvent également être reliées à une peur et être limitantes. Elles seront limitantes dans le sens qu’elles pourraient engendrer des dysfonctionnements. Que ce soit par un trop grand contrôle parce que nous n’avons pas confiance ou par une mauvaise communication par peur de devoir gérer des conversations difficiles ou des conflits.

Une démarche structurée qui facilite un dialogue et une action concrète

• Pour mettre la lumière sur les racines et les causes plus profondes des problèmes, des insatisfactions, des dysfonctionnements, des écarts.

• Pour permettre les conversations essentielles à notre développement comme entreprise et comme personne.

Une fois c’est bien, mais souvent c’est encore mieux.

Quand on fait un diagnostic, quand nous parlons des vraies choses, que nous convenons ensemble d’un plan d’action et que nous le mettons en œuvre, il faut inévitablement recommencer tout le processus de façon répétée et continue.

Il y aura toujours des écarts à corriger parce que le système que représente l’organisation est dynamique, il est toujours en mouvement. Si nous voulons maintenir le niveau d’engagement des employés, il faut se pencher sur les écarts au moins annuellement.

Quand on investit pour l’achat d’une voiture ou d’une maison, on fait l’entretien annuel qui est requis. Quand on veut prévenir et s’occuper de sa santé, on consulte son médecin pour un bilan. Faire ce qu’il faut pour préserver sa santé ou s’assurer que notre voiture est performante sont des gestes qui sont maintenant ancrés dans nos bonnes habitudes, cela va de soi. Comme dirigeant, votre équipe est ce que vous avez de plus précieux. Elle doit faire face aux changements de structures, de processus, de systèmes, et ce, continuellement. Votre performance et votre compétitivité en dépendent. Et on s’attend à ce que tout ce beau monde suive sans dire mot ?

Pour répondre aux besoins de leadership du monde complexe dans lequel nous vivons, nous devons trouver des solutions pour accélérer la transformation de nos équipes et les aider à gérer la complexité. Comment ? En mobilisant l’organisation dans un processus d’adaptation constant basé sur une méthodologie et supporté d’un cadre d’intervention simple qui met tout le monde en action. C’est une décision d’affaires.

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